Monessa yrityksessä mietitään ankarasti, kuinka ruokkia keskinäistä ideointia yli organisaatiorajojen ja vähentää samojen asioiden miettimistä yhä uudelleen. Myös yhteishengen ja työn merkityksellisyyden tuntua haluttaisiin parantaa. Olet varmaan miettinyt miten omaa ja tiimin työtä työpaikalla voitaisiin helpottaa kuluttajamaailmasta tutuilla mekanismeilla, kuten moderneilla mobiili- ja tablet-laitteilla, yhteisöllisillä välineillä, pilviratkaisuilla ja applikaatioilla, joiden avulla omiin tietoihin pääsee käsiksi koska vain, mistä vain? Niin minäkin.

On aika helppoa päätyä sellaiseen johtopäätökseen, että teknologian ja palveluiden houkutusvoima on yrityksissä rajallinen. Kun mietitään uusien kommunikointivälineiden ja parempien toimintatapojen leviämistä, on ympäristöllä ja  yhteisöllä jonka kanssa niitä välineitä kokeilee ja käyttää, ratkaiseva rooli.

Uusien tapojen jalkautumiseen vaikuttaa merkittävästi se, onko kyse avoimesta, kokeilevasta ja kokemuksista oppivasta organisaatiosta, vai vähän perinteisemmästä, prosessien varassa toimivasta ja ylhäältä alas –johdetusta yrityksestä. Jälkimmäisen tyyppisissä yrityksissä asioiden edistämiselle on usein asetettu näennäisen viattomia, mutta käytännössä ratkaisevia esteitä. Tällaisia ovat esimerkiksi vakioidut työasemat ilman admin-oikeuksia, yksilökeskeisyyteen kannustavat palkitsemismekanismit jotka eivät kannusta tiedon jakamiseen tai toisten auttamiseen, sekä business plan –kulttuuri, jossa loistavatkin kehitysideat tapetaan jo vauvaiässä sinnikkäästi ROI-laskelmien autuuteen uskovien johtajien toimesta. Tällaisten yritysten kannalta on kiinnostavaa, että kohta ihan jokaisessa yrityksessä merkittävä osa ihmisistä on ns. diginatiiveja, jotka eivät yksinkertaisesti enää oikein tahdo sopeutua perinteisiin yrityskulttuureihin.

Haaste ei ole helppo, todellakaan. On kuitenkin todennäköistä, että ne prosessilähtöiset organisaatiot, jotka pystyvät muuttumaan, ja työskentelemään fiksummin ja vähentämään turhaa työtä, saavuttavat ratkaisevan kilpailuedun ja selviävät voittajina koventuvassa kilpailussa.

Trendien kehittyminen erilaisissa yrityskulttuureissa

Ehdotan pientä väliharjoitusta, tehtävää, jonka avulla on mahdollista hakea ymmärrystä yrityskulttuurin vaikutuksista uusien toimintatapojen jalkautumiseen ja argumentointikeinoja organisaation sisäiseen käyttöön.

Asetelma: isoon organisaatioon palkataan henkilö vastaamaan digitaalisten kanavien kehittämisen strategiasta ja sen jalkauttamisesta, niin yrityksen sisällä kuin ulkoisissa rajapinnoissa. Esimerkkinä vastuualueesta voisi olla asiakaspalveluprosessin vieminen nettiin siten, että yritys ymmärtäisi paremmin yrityksestä yhteisöissä käytäviä keskusteluja, osaisi käydä dialogia asiakkaiden kanssa ja kykenisi muun muassa reagoimaan hiljaisiin signaaleihin. Tällainen rooli on jo kovaa vauhtia yleistymässä ja siitä käytetään yleisesti nimitystä Chief Digital Officer (CDO).

Kysymys: minkälaiseksi kyseisen henkilön rooli sinun mielestäsi käytännössä muodostuu

a)      Startup-henkisessä yrityskulttuurissa, jossa luotetaan osaaviin ihmisiin ja tiimeihin, jotka saavat itse päättää toimintatavoistaan

b)      Perinteisessä yrityskulttuurissa, joka rakentuu ylhäältä annetuille tavoitteille, sekä toimintaohjeille ja prosesseille, joiden avulla halutaan varmistua, että asiat eivät mene ”pieleen”.

Mieti tätä hetki. Miten yrityskulttuuri vaikuttaa digiajan työrooleihin?

Ja epävirallinen vastaus on: Startup-henkisessä yrityksessä CDO:n keskeinen rooli on fasilitoiva, hän siis auttaa työntekijöitä oikeanlaisten välineiden ja toimintatapojen löytämisessä ja mahdollistaa itsenäisten ja substanssiosaamiseltaan vahvojen ihmisten keskinäisen yhteistyön. Hän puuttuu tekemiseen vain, jos havaitaan todellisia ongelmia. Perinteisemmässä yrityskulttuurissa CDO:n rooli on kontrolloivampi: hän on määrittämässä toimintaohjeita ja ”sallittuja” välineitä, ja on kenties ohjeistamassa sitä rajallista joukkoa ihmisiä, joille ulkoisen sosiaalisen media hyödyntäminen työasioihin liittyen on ylipäätään sallittua.

Ohjeita ja pelisääntöjä toki aina tarvitaan ja yllä kuvattu esimerkki on sikäli mustavalkoinen. Skenaario on kuitenkin mielestäni kiinnostava, kun mietitään uudenlaisten työvälineiden ja toimintatapojen juurruttamista yritykseen.

Askelia yrityskulttuurin tiedostamiseen ja muutosten läpivientiin

Jatkotehtävä: ota haluamasi teknologiaan tai tietotyöhön kytkeytyvä trendi, vaikkapa työpaikalla käytettävien henkilökohtaisten laitteiden ja niissä käytettävien applikaatioiden yleistyminen, ja mieti millaiseksi se muodostuu ylläkuvatun kaltaisissa ääriorganisaatioissa. Kumpaa lopputilaa lähempänä on oma organisaatiosi? Tällaisen harjoituksen voi tietysti tehdä myös kattavammin, johdetusti, työpajoissa. Kollektiivinen harjoitus mahdollistaa yrityksissä nykytilanteen pöllyttämisen ja silmien avaamisen isommankin porukan kesken. Sininen Meteoriitti on tekemässä ensimmäisiä tietotyön tulevaisuutta hahmottavia harjoituksia asiakkaiden kanssa, ja täytyy sanoa, että on ollut suorastaan järisyttävää nähdä asiakkaat niin avoimina ja kortit pöydällä keskustelemassa oman yrityksensä tulevaisuudesta.

Asenteet ja näkemykset eivät tietenkään yleensä muutu ”big bang”-tyyppisesti. Siksi on hyvä miettiä myös konkreettisia ja hienovaraisempia keinoja muutosten aikaansaamiseksi. Aika moneen yritykseen tuntuisi pätevän se tosiseikka, että ”salaa ja pienesti” tehtyjen ja onnistuneiden kokeilujen raportointi ylöspäin tuottaa paremmat tulokset kuin se, että anottaisiin rahaa massiiviselle toimintamallin muutokselle. Liikkeelle voi lähteä pienillä panostuksilla ja valmistyökaluilla, tärkeätä on pyrkiä kehittämään jatkuvaa kokeilun ja pilotoinnin kulttuuria, jonka hedelmiä voi sitten mitattujen pilottien kautta myydä johdolle ja viedä tuotantoon.  ROI-laskelmatkin ovat toki mahdollisia, mutta nopeasti muuttuvassa maailmassa ne yhä harvemmin pitävät paikkaansa – tärkeämpää on siis kokeilla uusia asioita kevyesti mutta säännöllisesti ja asettaa piloteille konkreettisia tavoitteita ja mitata niiden toteutumista.

Yrityskulttuuria ei tosiaan voi muuttaa kerralla. Isot organisaatiot pitävät myös väistämättä sisällään useita alakulttuureita – tämä kannattaa pitää mielessä kun mietit sopivia paikkoja kokeiluille ja piloteille. Blogin seuraavassa osassa jatkan pohdintaa siitä, kuinka jatkuva kokeilun kulttuuri ja yhteisöllisyyden kehittäminen vaikuttavat IT-hankkeiden ohjaukseen.

Lisätietoja Sinisen Meteoriitin palveluista

Tietoa kirjoittajasta